■なぜ、部門間の対立が生まれてしまうのか
営業部門は、販売機会のロスを避けるため、在庫の欠品を極端に嫌がり、生産部門は、コスト削減のために大ロット生産を主張します。しかし、生産管理部門は、なるべく在庫を抱えない計画を実現しようとします。
このように各部門に与えられた目標を、部門別に最適化するように計画しようとすると、部門間に利害の対立が生まれてしまうことがあります。
ですが、部門間の利害の対立は、わがままのぶつかり合いではなく、他部門の状況と、他部門へ与える影響がよくわからないことが原因ではないでしょうか。
■部門間の「相互信頼」とは
例えば、営業部門の販売予定の変更が、在庫にしか影響を与えないのか、生産計画や調達にまで影響が及ぶのかが、営業部門からでも即座にわかるようになれば、販売予定の変更を早めに積極的に伝えようと思うようになるでしょう。
また、製造部門の生産の遅延が、在庫や、販売にどのような影響が出るのかわかれば、製造部門内での調整で解決できることが増えます。
例えば、今日残業して、生産の遅延をリカバリーしても、一ヶ月以上間倉庫で寝かされるだけであることが判れば、後回しにしてもかまわないと判断できます。
販売予定を確認でき、最低限いつまでに製造しなければいけないかがわかれば、次回のロットを少し多めにすればよいだけだと判断することもできるようになるでしょう。
■生産管理への「参画意識」とは
生産管理に影響を与える情報を、他部門へ早く伝えることは重要です。
自部門の情報を他部門へ与える必要性を理解し、情報を共有することは、生産管理に参画していることにほかなりません。
生産管理部門から渡される生産計画を、日々消化しているだけでは、このような「参画意識」は芽生えません。
自部門の計画の変更が、他部門へ与える影響が見えるようになってはじめて「参画意識」が芽生えるのです。
■部門間の「相互信頼」と「参画意識」を生む「工程間のつながり情報」
生産管理システムを効果的に運用するために必要なのは、部門間の「相互信頼」と「参画意識」です。
自部門が他部門へ与える影響が見えるようになると、部門間の理解が進み、「相互信頼」につながります。自部門の計画変更が他部門へ、どのゆに影響を及ぼすのかわかると、「参画意識」が芽生えます。
自部門と他部門の関わりを示すのは、販売・調達・製造・在庫の「工程間のつながり情報」です。
この「工程間のつながり情報」を見える化することで、部門間の「相互信頼」が進み、「参画意識」が醸成されていきます。
