■「工程間のつながり情報」中心の生産管理の業務フロー
「工程間のつながり情報」中心の生産管理では、生産管理の業務フローがどのように変わるのでしょうか。
処理中心のステップ・バイ・ステップ方式では、月次や、週次など、タイミングを決めて、業務プロセスを順番通りに処理していく必要がありました。
ところが、「工程間のつながり情報」中心の生産管理では、その必要はありません。
「工程間のつながり情報」が常時監視されているところがポイントです。
「工程間のつながり情報」中心の生産管理では、まず、現在の計画に基づいて各部門へ指示を送ります。
各部門では、指示だけではなく、サプライチェーンのつながりや在庫の推移まで確認できるので、現場の状況に合わせて、各部門で計画を修正することができます。
「工程間のつながり情報」は常時監視されていて、販売・調達・生産・物流など、工程上の情報が変化するたび、即座につながりのヒモが付けかえられます。
在庫の欠品や余剰が発生する場合には、つながりのヒモが切れた状態となるので、速やかヒモを紡ぎなおすように計画が修正されます。
■計画立案プロセスの違い
「工程間のつながり情報」中心の生産管理においては、計画立案のプロセスが従来とは大きく異なります。
営業部門が、顧客のオーダーなどを取りまとめて販売計画を立案するところまでは、これまでと同様です。
しかし、そこからステップ・バイ・ステップで各業務を計画するのではなく、サプライチェーン上でヒモが切れたところを即座に修正します。
そのために、PDCAサイクルではなく、より迅速に柔軟に対応できる OODAループという管理サイクルを回します。
販売情報でも、調達計画、生産計画であろうと、実績であろうと、変更があるたびに、新鮮な情報を伝えることが重要です。そして、次の手順でOODAループを回します。
O（Obserb＝観測）
ヒモのつながりを確認して、 いつ・どこで・何が・いくつ・なぜ 不足するのか、余るのかを把握します。
O（Orient=方針決定）
どこを調整するか方針を決めます。
D（Decision＝意思決定）
計画の変更案を入力し、ヒモのつながりの回復を確認します。
A（Action＝実施）
計画通り生産を実施し、結果を入力します。
ヒモのほつれが小さいうちは、前後工程の修正は容易ですが、大きなほつれとなると修正が難しくなります。大きなほつれになる前に、どんどん修正をするのがOODAループのポイントです。
もちろん今まで通り、月次で大きく見直していただいてもかまいません。
大切なことは、定期的なタイミングを待たずに、いつでも最新の情報に基づいて、つながりをチェックでき、いつでも計画を変更できるところです。現場に近い所で、現場のことをよく知ってる人が調整できるのも重要なポイントです。
■業務フローの変化で起こる現場の意識改革
「工程間のつながり情報」中心の生産管理では、上流・下流工程の監督者同士のコミュニケーションが必要となってきます。
生産管理システム上でつながりのヒモが切れてしまった場合は、部門間同士でのコミュニケーションが活発になるので、部門間の「相互信頼」が自然と定着していきます。
また、今まで管理部門から計画を指示されるだけだった監督者が、みずから計画の変更を行うようになることで、部門としての「参画意識」が芽生え、指示待ちの姿勢から、参画者として生産計画に積極的に関わるよう変化することも多いです。
このように「工程間のつながり情報」中心の生産管理では、日本の向上の現場力を最大限に活用する、チームワーク型のサプライチェーン・マネジメントを実現することができます。
これは、ヨーロッパのインダストリー4.0に対抗する、日本的な手段だと思います。
